【终端崛起】精典汽车如何“能”为单店赋能 | 四川精典汽车 CEO 唐智勇

　　2019年3月20日，由法兰通联展览（北京）有限公司、魔方商学院、聚汽网、甲乙丙丁网以及车与轮联合主办的“终端崛起—讲透”2019中国汽车服务产业新趋势大会、AMR法兰克福2019北京展论坛、魔方商学院&聚汽网汽修端论坛在北京昆泰酒店盛大召开！本次论坛以“主论坛+平行分论坛+私享酒会”的形式开展，来自行业内近50位重磅嘉宾分享探讨中国汽车后市场发展趋势，共有1000+业内人士参与。除了有来自中国的资本、咨询机构、供应链平台、连锁联盟平台、电商平台等，还有来自德国、美国的行业精英共同探讨，本次会议希冀以“全球眼界+全球思维+讲透行业”成就实战企业家！作为大会润滑油行业唯一官方合作媒体，融入汽车和机械基因的润滑油全媒体平台中国润滑油信息网（www.sinolub.com）出席本次盛会，为大会提供全媒体支持服务，助力万亿级汽车后市场行业砥砺前行！
 

　　今天首先感谢主办方，他们在来之前给到精典汽车这样的分享题目，实际上从我个人来说，我不太喜欢赋能这两个字，因为这个赋能两个字我感觉是过去几年互联网平台所谓打击，喜欢用的这么一个词，高高在上，俯视一切，因为我们上午也看到了国外的很多的情况，实际上我们非常清楚，精典汽车作为区域连锁，我们和我们想去帮助的不管是个体还是小型的门店也好都是平等都还处于今天上午说到的未来的汽车，大型连锁的初级阶段，大家谁也不比谁强多少，因此这个阶段我个人认为更多是大家相互帮助，相互的互助，怎么在这个过程当中共同的成长。

　　既然有这样的一种想法，我们实际上也设计了我们的顶层关系，前两年我们就开始在和我们的行业朋友交流，精典汽车做特许加盟的合伙人计划，这个计划是零加盟费，零流水，也不强制捆绑你的供应链，我们是怎样设计这个结构，首先精典汽车和我们加盟的店共享品牌和整个运营体系，对这些普通的加盟门店来说，进入到品牌以后，他的基础业务，一般都能得到比较快速的提升，我们视为这是第一次他在这里面获利了，他做的越好我不会分享他这里面任何的利益，做得更好我更高兴，他带给我的价值是什么，可以提供更好消费的场景，当有更好消费场景和客户以后我们在和他一起来植入我们精典一直以来可能比较擅长的延伸的业务，延伸业务在我们的当中就是保险，二手车，包括汽车金融新零售的产品，这些产品基于服务场景植入以后又能带来第二次利润的增长，精典汽车在这里面互助得到什么东西，用更轻的方式获得了我的品牌，网点的快速发展和我的整个大的客户集团，我在这里面收获的利益是什么？就是更多的产生的延伸业务，增量部分收益的分成，这个就是我们所涉及的结构。

　　从前年开始我们正式发布合伙人计划，推行以来，截至到去年，我们在整个四川地区，已经有240家门店，这里面还没有包括我们直营的50家的门店，这里面整个大成都区域有137家的分布，省内外的高速沿线有103家的分布，我们目前的认为，整个四川地区我们的密度还不够，我们的计划在整个四川区域通过未来多元化的方式达到一千家的网点密度，这是去年我们已经开业的加盟门店的照片。

　　截至到目前我们在四川的主要的21的城市，44个经济发达的区县都实现的网点的促达，真正欣慰和最有动力的是什么？我们已经正式开业半年以上的加盟门店，他们的盈利比例超过了61%，这个是我们最高兴的一件事，一件事情是否成功，或者销售一个商品是否成功可能看有没有回头客，在我们的合伙人当中，已经产生了很多的复制，我们换一个角度来说，我们目前的回头客已经有12位，他们复制的门店有34家，这其中最多的是双流地区的门店，这位老板已经开到了第5家的门店。

　　看了我刚才做的一些目前合伙人计划发展的情况以后，我们也在思考一个问题，就是我们到底为合伙人做了些什么，当然有几个特许加盟几件套，这些少不了，但是这里面可能有我们自己的理解，首先我们看一下品牌，品牌价值5块钱，什么意思？在我们整个四川地区，我们的加盟门店举一个例子，比如他过去可能也是做这个汽车服务的，洗车收费可能是20块钱，经过加盟整个精典体系以后，当他重新开业的时候非常轻松把他的洗车价格提到25块钱，这个是品牌给他带来的价值。这个在我们看来是和高价导流，我们知道这几年导流这个词也是挺时髦的，但是更多来自于某某平台，以低价的方式为我们的门店导流，这些客户占完便宜以后，基本上留不住，因此我们一直以来倡导我们要用我们的品牌和服务去实现高价的导流，这个品牌看起来不贵5块钱，但是我们不能算细账，我们假设一家门店一天洗33台车，我们可以看到一年六万块钱，就光一项可以给门店带来额外的六万块钱，但是这五块钱一分不会分，也不会收你的加盟费，当然除了品牌以外还有系统，供应链，这里我们不太想说太多的系统或者供应链的，因为我们一直认为，这个系统植入了供应链并不能决定这家门店的好与坏和生与死，因此我们认为未来的系统和供应链只是我们未来要做好门店最基础的设施之一，这个事你也不用跑的特别快，也不要落后太多，随着大流跟上就行了，就好象我们看到很多餐饮的门店在十年以前都是老板自己在门口他计算机收钱，现在我们看到基本上所有的餐饮门店都有一台收银机，但是我们看到餐饮店该倒的倒，该死的死，并没有让他们活得更好，大家清楚餐饮门店的竞争或者死亡率比我们后市场的门店还要惨烈，还要高。

　　因此我们想重点说什么？说运营，什么是运营，就是这家门店生意如何好与坏，员工如何管理，客户如何留住，到底做哪些项目，市场发生变化的时候到底应该怎么办，有没有人教我。

　　整个2018年我们的特许加盟的团队这里有一些数字和大家分享，他们在四川省内的距离大概13万，现场辅导我们的特区加盟门店不管老板还是员工有两千多人次，这里面有的门店实在是辅导还做不好的，可以直接为他派驻销售人员或者店长，这里面有40多家的门店，是有的门店技师问题解决不了，我们会为他进入共享技师，同时我们也开启了智慧工位新模式的开展，去年我们发展了110多家，今年实现更高的营销方面的渗透。

　　在做了两年多时间，我们特许加盟门店运营之后我们自己也在总结，在现阶段，也就是目前的阶段，这些单店需要什么东西，他们是不是对一个SAAS系统有这么迫切的需求，或者对某一个盈利项目有迫切的需求呢？在我们眼中看来，可能未必，因为我们看到大量的门店，给他们说，你自己去做，特别多，但是在我们这边，我们的帮扶逻辑不太一样，首先我自己做，对加盟门店来说你跟着我做就行了，最简单。

　　我们拿保险这个项目举一个例子，我们可能在全国的各个城市都可以看到这样的一种场景，随便的一家门店，写了一大堆的项目，包括保险理赔，什么都写了，但是写了是不是代表真正做起来，或者前几年告诉大家保险这个项目好，不占兀立面积，提高频效，说了以后是否能做起来，我看未必，因此在我们的逻辑当中，目前这个阶段首先我自己要他做好，因此我们精典50家的直营门店当中我们的保险收入可以占到一家门店40%，因为我和我隔壁的门店相比，洗同样多的车修同样多的车，做同样多的保养，我的收入比他高，并且物理面积和社会投入是一样的，我想我们在座的各位老板都可以算到谁的频效更高，这个保险是不是做好就容易做好，过去的三年当中包含进行了123次的废改，各个地方的包含公司也在展开激烈的竞争，去年一年当中，我们自己包含项目针对市场变化调整多达36次，我们保险已经做了是几年了，不管是出单培训也好也做了若干次，这些东西不是告诉加盟伙伴这样做就是好的，有可能到下一次的时候，整个政策发生变化，上周交换他的东西已经没用了怎么办？只有你做他跟着你做才能最有效的。

　　根据不同的门店他自身的特点有定制化的各种方案，比如大师傅的门店，本身位置很好，员工的销售能力很强，只是保险方面他们缺乏业务流程的规范，还有包括营销活动的支持，这种给他补这个课就行了，老板招了人以后留不住，位置也不错，客户也很多，这个时候我就派驻我的团队入驻，因此每一个加盟店都有我们自己特色的帮助，从销售来说都有大幅度的增长，我们知道保险的意义除了前端销售以外，更有后端的匹配维修，这个也有非常明显的增长，为了做好我们刚才说到的这些事，我们也做了大量的准备工作，我想我们各位精英门店的老板，包括今天在座的各位大咖都有一个感受，在我们自己的公司或者体系中一定有非常能干的销售人员，但是往往遇到一个问题，这种销售人员不能够把他的经验固化下来，更快的传递给更多的人，这个是在早期我们在工作当中也使长遇到的问题，因此去年我们花了一些代价，和中山大学一起来研究如何把我们一线销售或者工作人员他们的经验萃取出来，让更多的人能够更快的学会，因此去年做了一个工作，针对保险项目叫知识萃取工作，做到过去一年可能最好的销售人员，你让他讲，他不一定讲得出来，也不会做PPT，没关系，你在我的任务树当中，你就回忆过去一年给你印象最深刻的客户，发生了什么，说了什么，在知识萃取当中扮演重要的角色，就是案例的萃取，因此这种科学方式之后，使团队当中每一个人发挥团队作用，把过去最难的部分提炼和萃取出来。

　　我们做了这个知识萃取以后，我们形成了我们自己的课间，每周都会更新，在做这个项目的时候，原来我们想的是帮助我自己的门店和帮助我们的合作伙伴，就是加盟门店，但是做的过程当中，有一些小小的意外收获，我们前几次其他的场合分享以后有很多外省的，其他地方门店主动看一下能不能展开保险项目合作，讲一下这个事情除了门店和合伙人以后确实可以和大家进行分享，因此去年开始，把刚才提到这儿，独立，成立了一个新的项目公司，我们这个项目工具，保险运营管理这个项目，他可以从你在当地和包含公司如何设计，你们合作这种构架合同怎么签到最终如果没有人，我怎么帮你培训，怎么帮你输送人，做的时候发生了一件非常有趣的事情，本来门店只是针对我们后市场的门店，结果在去年年底的时候，结果在主机厂主动找到了我们，请我们的团队帮他们做保险运营辅导项目，帮4S店，这里面传递了两个信号，第一个信号4S店日子不好过了，过去可以卖车，修车，挣钱很容易，从去年开始大家知道4S店日子不好过了，所以过去保险的钱他认为没有挣够，所以今年从卖车以外其他所有的项目把利润挖够，因此他们今年想在保险上有一个大的突破，第二个是什么？因为精典汽车我们本身自己在集团内部也有8个4S店，所以我个人来说很深的一点，过去我们今天上午看的时候，全球的汽车连锁30年后都会怎么样，但是我想告诉大家目前在中国我们的好的一些4S店和国外的4S店像他们的水平管理差距很小很小，为什么4S店这个体系走得比我们后市场更快呢？因为在后市场当中，过去由厂家主导，经常有计划性的给我们的这些4S店的老板和经营团队做我们专业的科学的各种的培训，使我个人认为他们得到的快速的管理和经营方面，快速的提升，因此在4S店的提起当中他们更容易接纳第三方外部的一些管理咨询的项目，来帮助他们做培训，拿我们的话来说就是借脑，借别人的脑帮助自己培训，因此4S店这个环节这个项目的时候，发现后市场好多门店没有接纳这个事，结果4S店先找我们了，另外一块4S店在厂家也有自己的保险培训相关的部门，为什么他不找他们，我们也在反思这个事，后来我们想明白了怎么回事儿，因为厂家的咨询管理团队他们自己不直接做业务，我们都知道全国每一个市场，每天可能保险公司这个政策变化市场都在发生变化，所以他没办法抓住最前沿的东西，最接地气的东西交给他们，我们的体系当中，刚刚提到我自己有4S店，也有50家的直营门店，我自己的销售规模就有3个亿，因此市场怎么样，怎么转化成我的课件，怎么及时传递给合作伙伴，这个是最重要的东西，像无心插柳柳成荫，这个项目还反而先进入了4S店。

　　最近几年也看到好多企业都在说学校之类的东西，我们的学校2003年开始做了，做到去年以后我们发现未来整个行业对人才的需求，会逐步的快速的放大，我们过去的培训，培养体系，不足以支撑这个事了，因此我们去年开始拿资质，做真正的培训学校，这个学校不叫大学，因为2017年挂牌了，不能乱说我有大学或者怎么样，我的学校必须拿到成都市政府的资质，这个学校目前正在建设当中，我们预计如果进度完成的话会在今年的6月份正常投入运营，今后我们这个学校能为我自己包括我的合伙人，包括未来的合作伙伴每年培养上千人的合格的最接地气的营销人员和技术人员，这个学校不培养高管，我们只培养能打仗，能干活儿，拿回去就能用的人。我想汽车后市场经过几年折腾以后，在逐步的回归本来的面目，我们也是希望继续踏踏实实的服务好我们过去的C端客户，也继续踏踏实实服务好B端客户，就是我们现在的合作伙伴和门店，谢谢大家。